高层领导可以通过更清晰地定义成功来提高参与度和绩效

　　为了使一个组织保持成功，它需要各种各样的执行部分。董事会成员和高级管理人员必须始终合作，确保他们期望的结果惠及部门经理和初级员工。高层通常知道他们希望员工的表现达到什么水平。

　　然而，有时他们不这样做。高层领导的目标是建立高效的工作场所，这意味着他们会不断确保表现不佳的员工纠正自己的行为，或者被更合适的人选取代。虽然高层领导认为他们有一个系统来识别和解决表现不佳的员工，但目前的系统正在损害员工和主管。

　　最常见的情况是，高层领导会因为员工没有达到他们从未明确定义过的文化、领导力或沟通期望而解雇员工。这些不幸的员工很少收到关于他们不知道的期望的反馈，这让他们对突然的裁员感到沮丧和困惑。

　　如果没有明确的期望标准，员工就会认为自己是在取悦上司。这是可以理解的，因为员工在职位描述中只被告知很少的职责。根据高管培训和领导力发展公司transformingleadership的研究，平均职位描述有14项具体职责。然而，绩效仅通过四个指标来衡量。这导致转型领导公司发现，超过80%的解雇或辞职是由于基于这四个未公开指标的表现不佳造成的。

　　Steve Steff博士，transformingleadership的创始人和总裁，在创业、公共演讲、咨询和心理学方面经验丰富。根据他对数千名高管进行培训的经验，以及对他们具体职业环境的了解，他认为，高管们做得还不够。

　　史蒂夫说:“当求职者申请一份工作时，他们会因为所提供的描述而了解这份工作和公司的期望和文化。后来，当员工仍然抱着同样的期望工作时，主管会给他们一个难题。他们告诉员工，他们将被解雇，因为他们表现得不够好。员工自然会感到困惑，因为没有人给他们反馈他们没有达到期望的地方。因此，他们开始怀疑自己是否没有履行自己的工作职责。但在现实中，高层领导实际上是根据他们从未被告知的衡量标准来评判他们的。这种对成功的主观性给主管带来了激烈的冲突，让员工觉得自己被低估了，被利用了。”

　　高层领导不仅要寻找员工来处理他们的工作职责，而且他们还希望看到员工在沟通、文化和领导方面的行为符合公司及其目标。然而，史蒂夫认为，大多数雇主在职位描述中除了“领导能力和有效的沟通技巧”之外，并没有解释这些愿望。为了避免给主管和员工带来这样的后果，史蒂夫建议高层领导建立一个标准，并始终如一地衡量绩效。

　　在文化契合度方面，公司希望员工的言行举止和信念与公司的原则一致。史蒂夫说，如果一家公司勾勒出其文化中该做和不该做的事情，这些期望是可以实现的。例如，如果公司重视主动性，它应该确保员工知道，在工作场所，偷懒是不可接受的。如果一家公司希望这些行为能坚持下去，不管员工的天性如何，他们就必须让他们每天都对自己的行为负责。主管应该根据这些文化行为来衡量绩效，并在给出反馈和改进机会的情况下发起讨论。

　　如果员工在沟通或领导技能方面表现不佳，史蒂夫鼓励主管遵循类似的框架，并在必要时进行调整。沟通和领导问题通常与自信和性格类型有关，这意味着公司应该了解培训员工在这些情况下感觉更舒适的相关方法。

　　根据他的专业知识，史蒂夫指出，员工敬业度调查是衡量和了解绩效差距的最佳方式。由于这些调查通常是匿名的，可以在特定的部门完成，高层领导可以更好地了解为什么员工可能会带来收入，但却没有实现文化、领导力或沟通标准。

　　史蒂夫说，比较不同部门衡量成功的方法也很重要。有时，一个销售或财务领导者可以是自己部门的佼佼者，但随着其他人的参与，他们的受欢迎程度和成功程度会下降。例如，史蒂夫曾经有一个客户，他是一位经验丰富的推销员。他在与客户交谈和完成交易方面的天赋是众所周知的，但他在群体面前表现得很困难。显然，这项任务不在他的职责范围内，但领导层却以此来评判他。由于高层领导对这一技能的不满，客户没有得到他希望得到的晋升。如果不是史蒂夫的洞察力和建议，参加每周的小组写作和表演演示，客户永远不会被选中他想要的角色。

　　史蒂夫知道这很难在组织中全面实施，但它会消除敌意和混乱，并推动员工的参与，从而导致组织的成功。